Définir son approche

 

1. Quel est votre objectif?

Il s’agit de personnaliser la politique aux aspirations de l’organisation et des individus qui la composent. Plus votre objectif sera clair, plus il sera facile d’orienter la suite des choses. Pour clarifier le chemin à entreprendre, voici quelques questions à répondre :

 

  • Pourquoi voulez-vous adopter une PAR ?
    • Solidarité avec le monde ;
    • Se démarquer des autres organisations ;
    • Répondre à des obligations réglementaires ;
  • Quel est votre objectif général ?
  • Comment la PAR renforcera-t-elle la cohérence entre la mission de l’organisation, ses principes et pratiques ?

 

Toutes ces questions de départ visent à identifier le fil conducteur de la PAR. Les réponses à ces questions pourront déboucher sur l’utilisation d’outils pour l’implantation de votre politique. Il s’agit donc de miser sur des facteurs de succès intimement lié au cadre de gestion de l’organisation.

 

2. Analyser le terrain

Voici quelques pistes de réflexion pour débuter votre démarche :

  • Répertorier les processus décisionnels que devra franchir le projet avant d’être officiellement entériné ;
  • Déterminer les parties prenantes de la fonction achat de votre organisation (membres du conseil d’administration, membres de la direction, membres de la direction des approvisionnements, acheteurs, fournisseurs, etc.) ;
  • Trouver les personnes clés siégeant au sein des différentes instances (représentants de la clientèle, représentants syndicaux, membres de la direction, etc.) ;
  • Entamer des discussions avec ces dernières afin de connaître leurs positions sur cet enjeu ;
  • Constituer un groupe d’intérêt permettant de clarifier et de promouvoir les enjeux liés aux approvisionnements responsables ;
  • Clarifier la chaîne décisionnelle par laquelle l’approvisionnement institutionnel est effectué, veiller à bien comprendre qui achète quoi ;

 

Cette analyse du terrain et des parties prenantes mise sur la définition des risques, les obstacles et les opportunités d’une telle démarche. Un dossier bien constitué, ancré dans un argumentaire articulé et pragmatique, facilite toujours l’acceptation d’un projet d’implantation d’une PAR.

 

3. La structure interne de l’approvisionnement

L’analyse du terrain doit permettre de schématiser la structure interne de l’approvisionnement. Quels sont les processus qui permettent de définir les besoins en approvisionnement, d’identifier les ressources disponibles, d’explorer le marché, de négocier et décider les conditions d’approvisionnement auprès des fournisseurs, et enfin d’en évaluer la performance ? Il y a trois types de structures internes d’approvisionnement :

 

  • Centralisé : L’équipe ou le responsable de l’approvisionnement sont responsables de l’ensemble des achats ;
  • Décentralisé : Chaque département ou unité administrative possède le pouvoir d’effectuer des achats de manière autonome selon ses propres besoins ;
  • Hybride : Cette forme est sans aucun doute la plus répandue. Le pouvoir d’achat varie selon l’importance accordée à l’approvisionnement, selon des considérations en termes de volume et de capital.

 

Bien qu’elle puisse paraître complexe, cette étape est nécessaire. Elle cible non seulement la structure interne de l’approvisionnement, mais touche également la relation d’affaire et les critères d’approvisionnements, formels et informels, utilisés par votre organisation. Déjà plusieurs organisations ont identifié ces processus à l’œuvre, notamment au sein de l’Espace québécoise de concertation sur les pratiques d’approvisionnement responsables (ECPAR).

 

Par la pratique, deux tendances complémentaires s’affirment au Québec dans le domaine de l’approvisionnement responsable : l’approche produit et l’approche fournisseur.